2026年社長スモールミーティング Q&A要旨

当社には、長い歴史の中で培われた強みがある一方、既存の仕組みを変えにくい面もあると認識している。こうした中で、変えるべきものは変え、やめるべきものはやめるという考えを発信してきた。今年度は中期経営計画の2年目、9年間の長期ビジョンでは5年目に当たり、今後はこれまでの成果を実行力につなげる局面である。将来のビジョン実現に向け、必要な取り組みを明確化し、着実に進めていく。

例えば人員配置や資源配分のあり方に関する考え方である。従来は、人が足りなければ採用するという発想になりがちだったが、今後は会社のビジョンに照らし、どの事業に資源を配分し、どこにどのような人財を配置するのかを見直す必要がある。

業績ボラティリティが高いという印象が、株式市場からの信頼につながりきっていない面がある。バリューチェーンの強靱化により、市況変動を事業間で吸収できる構造を目指しているが、十分に伝えきれていない。今後は論点を整理し、当社の方向性と実現確度を分かりやすく発信していく。

検討は進んでいるが、実行にはまだ十分に至っていない。過去からの経緯を踏まえた段取りは必要だが、次期中計では、より明確な方向性を示していきたい。今後は協業や資本提携も含め、変化の速い環境への対応力を高めていく。

経営を担う立場となり、これまで意識が十分ではなかった課題を実感した。経営陣には危機感が生まれている一方、部長クラスまで十分に浸透しているとは言い切れず、旧来の考え方が残っている面もある。

当社は、白身魚を起点に各地域の事業・ブランドを「グローバルリンクス」としてつなぐ形で、グローバル展開を進めている。方針明確化以降、グループの一体感やシナジーは強まり、足元の業績改善にも一定程度寄与している。一方で、業界外への認知拡大や、これらを普遍的な競争力として確立する点には課題がある。今後は、ブランド戦略とグローバル連携を通じて、白身魚を軸としたニッスイグループの価値向上を図る。

グループ一体運営の土台はできつつある一方で、今後はどこまでガバナンスを効かせ、グループ各社から信頼を得ながら機能させていけるかが課題。また、人財面では、次世代経営人財の育成が課題である。

海外事業部が主体となって管理しており、各海外子会社のCEO等が集まる会議を年3回開催して課題共有を行っている。シナジーを数値で示すことは難しいが、取り組みの内容や効果を伝えられるよう工夫していきたい。

アフリカに特化したファンドへの投資を進める等している。中長期的な目線で、北米・欧州以外のマーケットにどうアプローチしていくかが重要と認識している。

足元では投資負担が重くROICは横ばいの計画だが、将来の収益性改善につながる投資と位置付けている。長期的には会社全体のROICを改善できるよう進めていく。投資の意思決定プロセスは、従来はPL寄りの議論が中心だったものが、資本投下の必要性や資本効率をより重視する方向に変化している。

成長投資を実施しながらとはなるが、10%程度をクリアしていきたい。

各社の危機感のレベルには差があると思うが、食品関連では工場老朽化や建て替え需要を背景に、再編が進む可能性がある。その中で残るのは、人財がそろい、そこに技術力が伴っている会社だと考えている。

資源価格は変動する一方、消費財の流通価格は必ずしも同じ動きにはならない。川上から川下までを一体で捉えることで、ある領域の下振れを別の領域で一定程度補う構造をつくり、変動影響の軽減を図る。

資源や原材料のリスクに対しては、需給変化を踏まえた調達、販売、代替原料の準備が重要である。特定原料への依存を避け、別原料や養殖、他地域からの供給源を活用できる体制を整えることで、価格・数量・供給リスクをバリューチェーン全体で分散していく。

2026年度以降は投資水準が正常化し、利益成長を見込んでいるため、水産事業のROICは改善していく考え。一部収益性の低い事業はあるが、グローバル供給網を支える役割も担っている。それらの事業はまずは黒字化を目指し、改善状況を踏まえて今後の方向性を判断していく。

資源アクセスで得た強みを、バリューチェーン全体での価値創造につなげることが重要である。商品の価値向上に加え、グローバル市場の中で流通面の価値を高められる領域に注力し、資源アクセスを起点とした価値最大化を図る。

シナジーや飼料コスト改善による効果は出始めており、進捗は順調。PMIも現時点で順調に進んでおり、深刻な問題は出ていない。買収先には優秀な人財が多く、現場力やマーケティングの考え方は当社グループにも良い刺激となっている。従業員同士の連携も進み、グループとしての相乗効果が生まれつつある。

具体的な水準は現時点では申し上げにくいが、2030年に向けて養殖事業の大きな利益貢献を期待している。次期中期経営計画のタイミングで、より具体的な方向性を示したい。

買収した南米養殖会社はASC認証を取得していないが、今後必要であれば取得していく。ASC認証は単価向上というより、欧州など、参入可能な市場拡大につながると考えている。

小規模では可能性がある一方で、大規模商業化には収益性や生産効率など、まだ課題が多いと見ている。

北九州は重要拠点であり、新工場投資は必要と考えている。一方で、長期的な収益性改善に向けて、工場再編や運用見直しを進めていく。

まだ改善余地はある。過去の慣例から継続している商品等についても、状況に応じて丁寧に整理・見直しを進めていく。

すでにOEMは活用しており、今後どこまでOEM比率を高めるかは、カテゴリごとに慎重に判断していく。工場については2030年前後に更新検討時期を迎えるため、再編方針を今後具体化していく。

医薬品原料はアジアに成長余地がある。機能性食品は下期からアジアで販売開始を見込んでおり、今後の成長を期待している。

物流は当社事業の基盤機能と位置付けているため、自社で担う範囲と外部連携の範囲を見極めながら、将来像を整理している。